«Цифровое счастье» – финансовый результат, который компания достигает путем непрерывного технологического улучшения в процессе digital-трансформации. Достаточно ли просто внедрять современные ИТ-системы и инструменты, чтобы бизнес постоянно развивался? Нет, ведь технологии – это всего лишь малая часть необходимых изменений. Так что нужно делать, чтобы найти свое «цифровое счастье»? Об этом расскажем в статье.

Этапы перехода к «цифровому счастью»

Переход к цифровому счастью – поэтапный процесс , и чтобы удерживаться на волне успеха, компаниям нужно внедрять новые подходы к управлению процессами, искать современные методологии разработки, постоянно держать руку на пульсе и заниматься стратегическим планированием, чтобы понимать, что нужно бизнесу сейчас и что может понадобится через несколько лет.

Первый этап.

Необходимо определить цели и задачи для бизнеса: чего хочет достичь и какой у него фокус развития. Для ответа на поставленные вопросы необходимо оценить существующую стратегию и наметить основные точки и направления роста компании, чтобы понять, какие сегменты нуждаются в доработках и изменениях, чтобы в долгосрочной перспективе бизнес продолжал уверенно развиваться и мог успешно адаптироваться к меняющимся условиям рынка.

Второй этап.

Далее нужно определить дорожную карту развития продукта и способы достижения целей. Для создания объективной картины, правильной оценки задач, их ценности, сроков выполнения, планирования работы команды необходима совместная работа двух специалистов – Product Owner со стороны бизнеса и Product Owner со стороны ИТ.

Product Owners не просто управляют созданием продукта, но являются связующими звеньями между представителями бизнеса и командой разработки. Их взаимодействие позволяет максимально точно понять, в каком направлении и как будет развиваться каждый создаваемый продукт в отдельности и какое влияние он будет оказывать на рост компании в целом. Product Owner от бизнеса сможет донести запросы компании, а Product Owners от ИТ, в свою очередь, поможет найти оптимальное решение для реализации поставленных целей и задач.

В случае если в штате компании отсутствует Product Owner, целесообразно привлечь эксперта со стороны.

Третий этап.

Важно оценить текущее состояние бизнеса и посмотреть на себя со стороны. Аналитики проводят оценку текущего состояния:

·         аудит бизнес-процессов,

·         формирование целевых бизнес-процессов,

·         ИТ-аудит.

Четвертый этап.

«Цифровое счастье» – непрерывный процесс с получением положительных результатов. Стремительно меняющийся рынок, растущие запросы аудитории, появление новых трендов и технологий не позволяют бизнесу надолго задержаться на достигнутом уровне. Сегодня остановка в развитии означает поражение, поэтому компаниям нужно постоянно внедрять процессы digital-трансформации как в бизнесе, так и в ИТ, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов и молниеносно подстраиваться под новые условия.

Переход продуктовому управлению

В крупных enterprise-компаниях, где новые продукты разрабатываются непрерывно, бизнес- и системные процессы тесно переплетены и оказывают друг на друга максимальное влияние. Количество новых продуктов, а также обновлений и доработок к ним, может доходить до десятков, а в иных случаях – и до сотен. И в такой ситуации привычный для многих проектный подход к управлению процессами разработками становится неэффективным.

Проектный подход прежде всего ориентирован на строгое соблюдение сроков и следование бюджету, что изначально накладывает ограничения на планирование и формирование скоупа задач по проекту. Кроме того, в таком подходе действует строгая иерархия с бесчисленным количеством управленческого персонала, что часто является бессмысленным и автоматически влечет за собой трату огромного числа ресурсов и времени на бесконечные коммуникации и согласования.

В условиях динамичности современного мира и постоянного изменения потребностей аудитории во главу угла при разработке ИТ-продукта ставится не бюджет и сроки проекта, а ценность создаваемого продукта для рынка и самой компании: как с его помощью бизнес сможет выполнить свои производственные задачи, достичь маркетинговые и финансовые цели, удовлетворить запросы клиентов. Продукт должен быть гибким, чтобы в будущем его легко можно было доработать, изменить и улучшить.

Важно понимать, что под продуктом в данном случае имеется в виду не только отдельный веб-сервис (сайт, приложение, программа), система (банковский конвейер кредитования или виртуальный опросник для мобильного оператора), но и их части. Например, в приложении интернет-магазина отдельными продуктами являются: 

• функция поиска, 

• меню, 

• система фильтров, 

• система оформления заказов, 

• форма обратной связи. 

И для каждого  из них существует своя команда разработчиков, которые знают свой продукт вдоль и поперек. Для получения значимого результата и выхода компании на новый уровень иногда достаточно точечных изменений: например, доработка поиска или системы фильтров на сайте интернет-магазина может значительно повысить конверсию онлайн-заказов и увеличить обороты продаж.

С применением продуктового подхода происходит перестройка работы ИТ-команды: структура воронки задач формируется в соответствии с их актуальностью и ценностью для конечного продукта, следовательно, меняется и сам бэклог – задачи размещаются не единым скоупом одновременно, а каждая по отдельности. Благодаря работе небольшими итерациями с каждой отдельной задачей процесс разработки становится более управляемым и последовательным, сокращается время на deploy версий продуктов, специалистам удается уделять больше внимания мелочам и быстро вносить необходимые изменения.

Пример успешной цифровой трансформации

Применение нового подхода в управлении и последующая digital-трансформация одного из клиентов компании AWG (по NDA мы не можем разглашать название компании) позволили ему добиться впечатляющих результатов.

В 2018 году компания клиента начала стремительно развиваться: еженедельно выпускались новые ИТ-продукты, непрерывно росли обороты продаж, общее число сотрудников достигло 30 000. В связи с таким заказчик обратился к специалистам за внешней экспертизой, чтобы оценить готовность компании к расширению и найти «узкие места» в системных и бизнес-процессах, которые могли бы в будущем стать ограничением для дальнейшего развития.

Главной задачей для команды экспертов стало обновление текущих процессов компании в соответствии с быстрыми темпами роста. Состояние ИТ на момент начала цифровой трансформации находилось на высоком уровне, однако проведенный специалистами управленческий аудит показал, что действующий в компании проектный подход в разработке стал неэффективным и в ближайшие два-три года начнет значительно тормозить производственные процессы. Было принято решение внедрить продуктовый подход. 

Для постепенного перехода к продуктовому управлению в компании заказчика внешними экспертами было организовано:

·         обучение специалистов компании по взаимодействию бизнеса и ИТ;

·         отдельное обучение для топ-менеджеров, взаимодействующих с ИТ;

·         организована внутренняя школа Product Owners.

Благодаря организации образовательных процессов удалось повысить компетенции рядовых сотрудников и управленцев компании и плавно внедрить новый гибкий подход к разработке продуктов. На данный момент в компании уже сформировано около 20-25 команд, в каждой из которых от 6 до 30 человек. В перспективе планируется увеличить число продуктовых команд до 100 на весь ИТ-ландшафт компании, и, по расчетам экспертов, в будущем это позволит клиенту продолжить уверенное развитие.

Внедрение продуктового подхода привело к изменению работы ИТ-подразделения:

·         повысилась скорость разработки: от 2-3 релизов в месяц — к 10 deploy в день (раньше один deploy мог занимать 2-3 недели); 

·         до перехода к продуктовому подходу, количество задач доходило до 500 в одном спринте;

·         выстроена правильная воронка перехода задач в бэклог;

·         за счет перестроения работы ИТ и бизнеса и перехода к продуктовому подходу критерий для развертывания — 10 минут максимум;

·         выстроен сквозной процесс от идеи до реализации.

Переход к продуктовому управлению и запуск цифровой трансформации позволили перестроить бизнес- и ИТ-процессы в соответствии с темпами роста и развития компании. Сейчас разработка осуществляется последовательно, согласно актуальности и ценности задач в бэклоге, а центральное место в реализации занимает сам продукт, а не бюджет и сроки. Благодаря этому, время на создание, обновления, доработки и выпуски версий разных продуктов компании значительно сократилось: раньше time-to-market составлял до полугода, а теперь – до двух недель от идеи до релиза.

Вывод

В планомерном и постоянном развития digital в компании и заключается цифровое счастье – бизнес не может быть на постоянной волне успеха. Важно не просто внедрять новые инструменты и системы, но и согласовывать их со стратегическими императивами, менять подходы, создавать новые бизнес-модели, которые позволят извлекать выгоду из применяемых технологий и принимать эффективные операционные решения.